在企业成熟度的第一阶段结束时，您已经细化了您的原始想法，对您的产品或服务进行了原型化，并为初始产品找到了真正的客户。您已经完成了第一阶段的主要任务——客户验证。

 

在第二阶段，您的主要任务是操作验证——作为基本业务启动和运行。为了实现这个目标，您需要弄清楚如何1)提供您的产品或服务，2)在发现新客户时满足现有客户，3)通过簿记、工资等管理企业。

 

现在，您的重点从产品转移到流程。但是，完成第一阶段的团队可能不具备构建和运行这三组流程所需的技能。第一阶段需要独创性和弹性来完成项目。第二阶段需要技巧和专业知识来建立重复做事情的习惯。因此，很可能你需要招聘更多的人，蓝冠股东他们的强项是“把事情做好”，而不是“把事情做好”。

 

这种从项目到流程的转换同时提出了业务挑战和领导挑战。业务挑战包括:

 

增加工作人员，需要更多的支持和资源，意味着现金消耗得更快。现金管理变得至关重要，现金流成为压倒一切的控制机制，决定什么前进，什么被推迟。要么是你，要么是你信任的控制现金的人，必须对企业能负担多少和不能负担多少做出最终决定，在做出任何承诺之前都要予以批准。此外，计划的范围现在扩展到获得订单、完成订单并获得报酬所需的时间。长远的规划是不值得的。

 

产品挫折可能代价高昂。您的产品可以很好地工作，但是仍然会让最初的客户失望，这可能会迫使您重新考虑企业的整个前提。这些预期和预期产品性能之间的不匹配在第一阶段就能很好地捕捉到，但有时如果没有更广泛的实际使用，就无法发现它们。一旦产品设计好并交付给客户，对其进行更改是极其复杂和昂贵的。改变生产或交付产品的流程也是如此。好消息是，这样的挫折有时会产生对替代方案的重大见解，这些方案将比最初的产品概念更好地工作，而且它们可以为您和您的客户创造更大的价值。

 

对于重大投资，领导者必须做出许多冒险的“去/不去”决定。这包括设计和实现甚至基本的产品交付和销售流程所需的投资。

 

第二阶段特有的业务挑战引发了一系列新的领导力挑战。你现在必须做出的艰难选择往往是“该死的如果你做了”或“该死的如果你不做”。而你所做的任何决定都必然会让一些对企业生存至关重要的人或群体感到不安。要熟练地处理这些困境及其后果，你必须能够:

 

保持自私和无私。正如我们在第一阶段看到的，你自私地想要你的产品或服务改变人们的生活。但要做到这一点，你必须无私地倾听潜在客户的意见，并准备好改变你的想法。同样的矛盾出现在从项目到过程的第二阶段。你必须将你的“自私”愿景转化为重复性的自我维持的活动，但除非你能无私地让他人负责生产或销售你的产品或服务，否则这种转变是不可能发生的。

 

和解的动机。协调新“正确完成”类型团队成员的动机与原始“完成”类型的动机。第一阶段和第二阶段的员工都希望成为新事物的一部分，并影响公司的发展方向。但是，一些最初的团队成员将会感到沮丧，因为他们不能再修改产品或与客户讨论新的、令人兴奋的想法。他们也可能觉得你在向官僚主义屈服。因此，您应该尽早确定他们将如何继续在不断扩展的组织中扮演有影响力的角色。例如，由于他们是设计原始产品或服务的专家，您可以让他们完全参与新流程的创建。但你也必须让他们做好准备，把“他们的孩子”的责任移交给擅长管理流程的人。

控制项目和过程。同时控制项目以创建流程和生成流程。因为创建新流程可能需要多次迭代和调整，所以必须确保它们都经过了良好的设计，并且在构建过程中以某种形式运行。你必须清楚，这种紧张是过渡过程中固有的，不断的调整并不意味着你缺乏信心或不知道自己在做什么。

 

面对挫折要保持信心。为您的团队、捐助者和其他利益相关者做好准备，以应对潜在的挫折——昂贵的产品或流程修改、客户抗拒和资金紧张。详细说明你的企业将如何从这些问题中恢复过来，并在它们发生时自信果断地采取行动。另一方面，如果对某一特定风险的担心可能会分散你的注意力，而这可能比实际的挫折带来的焦虑更糟糕，你可能不想讨论它。

 

在不造成疏远的情况下创造一些等级制度。阶段2中的优先级设置必须快速地从按需的拥挤状态转换为定期的状态检查。

 

不可避免的是，这些评审将由领导者、“支票簿管理员”、三个项目领导者(产品、销售和管理)中的每一个人，以及任何其他能够提供关于如何最好地保持项目按计划进行的见解的相关专家参加。不在这个小圈子里的人，不再经常与领导接触，可能会有一种疏离感。这种疏离可能会阻碍关键信息重新回到制定优先级的团队，从而导致糟糕的决策。此外，在任何从项目到进程的过渡中，必须非正式地进行许多领域和活动之间的协调。所有这些都给领导者带来了巨大的压力，让他们向大企业中的每个人传达优先级和地位——以及愿景的兴奋感——以便他们理解自己的角色，并传达所有重要的信息。

 

注意文化。约翰·列侬曾唱过一首令人难忘的歌:“生活就是当我们忙于制定其他计划时发生的事情。”这也适用于创业文化。许多企业家没有意识到责任是如何分配的，问题是如何被接受和解决的，风险是如何被容忍或鼓励的，早期员工在技能提升方面得到了多大的支持或不支持——所有这些以及更多的东西都将融入公司的文化。这种文化对你的成功起着至关重要的作用。一种文化一旦形成就很难改变。没有人比领导者对文化发展的影响更大，无论是通过言语还是行动。

 

第二阶段的商业和领导力挑战已经击败了许多企业家。在引入更多流程结构的同时，产品或服务保持灵活性的要求相互冲突，这常常让他们感到左右为难。他们仍然停留在第一阶段，或者过早地取消产品的赎回权。他们会做出模棱两可的决定，蓝冠股东创业而且往往无法有效地通过甚至是好的商业决策的影响。

 

您如何知道何时成功地通过了这一危险的谈判并获得了操作验证?何时:1)贵公司能够可靠地交付产品或服务，2)该产品或服务向客户提供预期价值，3)存在合理的需求，需要将其扩展到能够有效地生产、交付和销售该产品或服务的程度。但是现在在第三阶段还有更多的工作要做。