从表面上看，授权似乎是一项直截了当的管理任务。但从我培训高级领导的经验可以证明，在实践中，这比看上去更具挑战性。
但要成为一名优秀的领导者，你必须掌握委派的艺术。因为如果你不这样做，你就给自己的影响设置了一个上限，会带来持续的压力，并对团队的生产力、士气和参与度产生负面影响。
为什么领导者觉得委派任务很有挑战性
一个领导者很难委派的原因有很多，但最根本的原因与这个事实有关:委派就是放手。作为一个领导者(尤其是那些习惯于控制的人)，这样做可能会有风险。
比如，琳达(Lynda)是一家金融科技公司的副总裁，在升职到一个知名度更高的职位后，蓝冠招商她发现很难控制自己的微观管理倾向。额外的工作经历加重了她对委派工作风险的认识，而且由于她总是无法委派工作，她越来越疲惫。另一位客户，查尔斯，一家金融服务公司的首席执行官，在他的公司持有大量的金融股份，并以此来证明他对运营细节的过度介入是合理的。
琳达和查尔斯对放手和下放更多权力的潜在后果有着不同的担忧。但结果是一样的:他们紧紧抓住了本应委托给他们的责任和决定。
琳达和查尔斯都明白委派的机制，也知道他们应该委派，但这种理解和知识并没有带来改变。为什么?因为他们面临着哈佛教授Ron Heifetz所说的适应性挑战。一个技术问题可以简单地通过现有的知识和能力来解决，与之相比，适应性挑战要求我们转变思维模式，建立新的领导能力。与简单的知识或技能缺陷相比，适应性挑战是指我们的信念、价值观和环境之间存在差距的挑战。
当琳达和查尔斯把他们的困境看作是一个有效的挑战时，他们终于能够放开他们的控制方式。你也可以这样做，遵循这三个提示。
1. 量化不授权的成本
大多数人倾向于权衡做某事的风险，比如授权，而不是考虑不做同一件事的风险。为了获得一个更平衡的视角，以及改变习惯的动力，你需要识别不授权的风险和成本。
量化你时间的价值，并确定你自己完成任务的成本。计算由于缺乏信任而对团队的生产力、参与度和其他情感影响。如果你和你的团队的短期财务和情感成本还不够令人信服，考虑一下从现在起一到三年的成本，如果你不改变的话。
通过这个练习，Charles认识到，在短期内看似节省时间的行动实际上给他自己和他的团队带来了巨大的财务和情感代价。这种洞察力使他确信他需要改变他的方式。
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2. 确认你的恐惧，测试你的假设
哈佛大学教授罗伯特•凯根(Robert Kegan)和丽莎•莱伊(Lisa Lahey)在他们的著作《变化的免疫》(Immunity to Change)中，提出了一种强有力的方法，可以帮助应对适应性挑战。
从你正在做或没有做的事情的行为清单开始，这些事情会阻碍你实现你的委托目标。现在，想象一下与这些行为完全相反的行为。你最害怕或担心的是什么?把他们写下来。我们都努力保护自己远离恐惧，但这些恐惧往往是建立在假设和假设的基础上的。
接下来，确定使你的自我保护策略成为必要的假设。这些假设会阻止你委派更多任务，除非你能放松它们的束缚。
为了做到这一点，设计一个低风险的委托实验来测试你的假设是正确的还是来自你对安全的渴望。琳达列出了她认为可以安全测试的低风险任务、项目和决定，蓝冠招商并开始运行她的实验。通过这个过程，她发现她的许多恐惧都源于错误的假设。随着时间的推移，她能够克服恐惧和假设，更自由地委派工作。最后，她从她的团队中看到了更高的参与度，反过来，也为她自己创造了更多的平衡。
3.承认成功主要取决于你自己
查尔斯觉得自己曾有几次因为试图放权而受到伤害，他认为这证明他不能相信某些人会承担各种责任。
和许多领导人一样，查尔斯把代表团看作是简单的一件事就了事的交接活动。但成功的委派在很大程度上取决于领导人。他们需要培养高质量的双向沟通，并提供有针对性的指导。是的，当然，这需要你在时间上的短期投资，但从长远来看，你最终会得到更好的结果。
当查尔斯意识到他的角色是他之前的代表团的“失败”时，他开始严格要求自己的沟通，在一开始就确保明确的一致，设立里程碑和检查点，这样就有了反馈和协调的内在机会。有了一个正式的登记机构，查尔斯就可以不去管那些事无巨细的事情了。
当他们量化了不授权的成本，确定并减少了阻力的来源，并开始承担责任而不是推卸责任时，查尔斯和琳达成为了有效的授权者。所有这三种策略都基于新的思维方式，这些思维方式打开了有效授权行为的大门。
如果你纠结于放手，那就从改变心态开始。当你解决了你的恐惧并改变了你的想法，你会发现更容易采取新的和更有效的委托行为。你和你的整个团队都会受益。
