在企业成熟的第一阶段结束时，您已经完善了最初的想法，为产品或服务创建了原型，并为最初的产品或服务找到了真正的客户。您已经完成了第一阶段的主要任务——客户验证。
在第二阶段，您的主要任务是操作验证——作为基本业务启动和运行。为了实现这个目标，您需要弄清楚如何1)提供您的产品或服务，2)在发现新客户时满足现有客户，3)通过簿记、工资等方式管理企业。
您的重点现在从产品转移到流程。但是完成第一阶段的团队可能不具备构建和运行这三组流程所需的技能。第一阶段需要独创性和弹性来完成项目。第二阶段需要技能和专业知识，建立重复做事情。因此，你很可能需要招聘更多的人，他们的强项是“把事情做好”，而不是“把事情做好”。
这种从项目到流程的转换同时提出了业务挑战和领导挑战。业务挑战包括:
增加工作人员，需要更多的支持和资源，意味着现金消耗得更快。现金管理变得至关重要，现金流成为压倒一切的控制机制，蓝冠测速官网什么前进，什么被推迟。无论是你，还是你信任的现金控制人，都必须对企业能够或不能承担的成本做出最终决定，在做出任何承诺之前都要予以批准。此外，规划的时间范围现在扩展到获取订单、完成订单和获得付款所需的时间。长远的规划是不值得的。
产品挫折可能代价高昂。您的产品可以很好地工作，但仍然会让最初的客户失望，这可能会迫使您重新考虑企业的整个前提。这些预期和预期产品性能之间的不匹配在第一阶段就被理想地捕捉到了，但有时如果没有更广泛的实际使用，就无法发现它们。一旦产品设计好并交付给客户，对其进行更改是极其复杂和昂贵的。改变生产或交付产品的过程也是如此。好消息是，这样的挫折有时会产生对替代方案的重大见解，这些替代方案将比原来的产品概念更有效，而且它们可以为您和您的客户产生更大的价值。
领导者必须在重大投资上做出许多冒险的“去/不去”决定。这包括设计和实现基本的产品交付和销售流程所需的投资。
第二阶段的商业挑战引发了一系列新的领导力挑战。你现在必须做出的艰难选择往往是那些该死的“如果你做了”或“该死的“如果你不做”的选择。无论你做什么决定，都必然会使一些对企业生存至关重要的人或群体感到不安。要巧妙地处理这些困境及其后果，你必须具备以下能力:
保持自私和无私。正如我们在第一阶段看到的，你自私地想要你的产品或服务改变人们的生活。但要做到这一点，你必须无私地倾听潜在客户的意见，并准备好改变你的想法。同样的悖论出现在从项目到过程的第二阶段。你必须将你的“自私”愿景转化为重复的自我维持的活动，但除非你能无私地让别人负责生产或销售你的产品或服务，否则这种转变是不可能发生的。
和解的动机。协调新“做对”类型团队成员的动机与原始“完成”类型的动机。第一阶段和第二阶段的招聘都有参与新事物并影响组织方向的愿望。但是一些最初的团队成员会感到沮丧，因为他们不能再修改产品或与客户讨论新的、令人兴奋的想法。他们也可能觉得你在向官僚主义屈服。因此，您应该尽早确定他们将如何继续在扩展的组织中扮演有影响力的角色。例如，由于他们是设计原始产品或服务的专家，您可以让他们完全参与新流程的创建。但你也要让他们做好准备，把照顾“孩子”的责任移交给擅长管理流程的人。
控制项目和过程。同时控制项目以创建过程和结果过程。因为创建新流程可能涉及大量的迭代和调整，所以您必须确保它们都经过了良好的设计，并且在构建过程中以某种形式运行。你必须清楚这种紧张是过渡中固有的，持续的调整并不意味着你缺乏信心或不知道自己在做什么。
面对挫折要保持信心。为您的团队、捐助者和其他利益相关者准备好应对潜在的挫折——昂贵的产品或流程修改、客户抵制和资金紧张。详细说明您的企业将如何从这些问题中恢复过来，并在出现问题时自信果断地采取行动。另一方面，如果对某一特定风险的担忧可能比实际挫折导致的焦虑更糟糕，你可能不想讨论它。
在不造成疏远的情况下创造一些等级制度。在第二阶段中，蓝冠测速官网企业的优先级设置必须快速地从“按需碰头”过渡到“定期状态检查”。不可避免的是，这些评审将由项目负责人、“支票簿管理员”、三个项目负责人(产品、销售和管理)中的每个人，以及其他能够提供关于如何最好地保持项目进度的建议的相关专家参加。不在这个小圈子里的人，不再经常与领导接触，可能会有一种疏离感。这种疏离会阻碍关键信息重新回到团队设置优先级，从而导致糟糕的决策。此外，在任何项目到进程的过渡中，必须非正式地进行许多领域和活动之间的协调。所有这些都给领导者带来了很大的压力，他们需要向大企业中的每一个人传达优先级和地位，以及愿景的激动人心之处，这样他们才能理解自己的角色，并传达所有重要的信息。
注意文化。约翰·列侬曾唱道:“生活就是当我们忙于制定其他计划时发生的事情。”这也适用于创业文化。许多企业家没有意识到责任是如何分配的，问题是如何被接受和解决的，风险是如何被容忍或鼓励的，早期员工的技能提升是如何被支持或不被支持的——所有这些以及更多的事情将会融合到公司的文化中。这种文化对你的成功至关重要。一种文化一旦形成就很难改变。通过语言和行动，没有人比领导者更能影响文化的发展。
第二阶段的商业和领导力挑战已经击败了许多企业家。在引入更多的流程结构的同时，他们常常会感到对产品或服务保持灵活性的需求是相互冲突的。他们仍然停留在第一阶段，或者过早地取消产品的赎回权。他们会做出模棱两可的决定，而且常常无法有效地通过甚至是好的商业决定来进行领导。
您如何知道什么时候您已经成功地通过了这个危险的地面并获得了操作验证?何时:1)贵公司能够可靠地交付产品或服务;2)该产品或服务向客户提供预期价值;3)存在合理的需求，要求将其扩展到能够有效地生产、交付和销售该产品或服务。但是现在在第三阶段还有更多的工作要做。
