岂论是全球仍在连续频频的新冠疫情，照样原质料、国际航运价钱的暴涨，都引起了出海企业对自身品牌建设的重新思索。面临诸多风险和挑战，中国出海企业若何有用地在外洋各个区域生根落地？若何突破层层障碍，将品牌深入人心，实现高质量生长？

10月19日，2021年《财富》天下500强峰会在杭州举行。现场，在主题为“经济新常态下的品牌全球化和本土化”的圆桌论坛中，海尔智家、亚马逊、耐克等企业分享了各自对品牌全球化与本土化的明白与实践，力争在经济新常态下，给出海企业提供借鉴。

（“经济新常态下的品牌全球化和本土化”圆桌论坛）

其中，海尔智家副总裁李攀示意，海尔智家外洋取得高增进、高盈利，延续两年收入保持20%以上的增进，主要有两概略素：第一个是其它企业基本上是出口创汇，海尔智家是出口创牌；第二个是别人都做国际吞并，而海尔是沙拉式文化融合。

自主创牌：“用户需要什么，海尔智家就生产什么”

当前，全球供应链危急正在愈演愈烈，多个国家和区域泛起了原质料欠缺、物价飞涨、口岸货物积压、货轮拥堵的征象。对出海企业来说，挑战无疑在不停增添。

《21世纪资源论》中提到，经济高速增进时，马太效应不显著；经济增进放缓时，马太效应将越来越严重。

　　海尔智家用行动证实了这个看法。论坛现场，海尔智家副总裁李攀分享了外洋市场的功效。他示意，虽然近两年受到了疫情影响，但海尔智家外洋仍然取得了高增进、高盈利的成就，延续两年收入保持20%以上的增进。

（海尔智家副总裁 李攀）

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同样是中国企业，同样进军外洋市场，为什么海尔智家能取得这样的功效？有哪些决议性因素？

谜底是坚持出口创牌。海尔智家在最早走出去时，面临着许多争议，是做自己的品牌，照样通过代工做OEM迅速扩大市场？在谁人时代，贴牌代工因投入低、奏效快，成为那时中国企业走出去的普遍路径。但海尔智家偏偏放弃了这样一个履历成熟的出海方式，选择的是坚定走出口创牌的蹊径。

而出口创牌和代工最大的纷歧样在于，出口创牌关注的是用户的需求，用户需要什么，海尔智家就生产什么，代工是有什么就卖什么。

为了当地用户需要什么就生产什么，海尔智家早期做了大量的投入来完成整个外洋市场的结构，包罗研发、制造、营销等。“虽然前期没有若干利润，然则张董讲过一句话，‘我们可能赔了许多看得见的损失，然则我们获得了许多看不见的消费者的心’。”海尔智家副总裁李攀说道。

正是基于耐久的积累结构，海尔智家具备了领会当地消费者需求的能力，能给当地消费者带来真正适用的产物。例如，最早在美国出口的带电脑桌的冰箱，纵然是“裂缝市场”也取得了很好的成就；在巴基斯坦，海尔智家开发了一次性洗32件大袍的洗衣机，还受到了巴基斯坦总理的点赞。

差其余区域市场，差其余用户需求，海尔智家却赢得了当地用户的喜欢，成为真正的本土化品牌，从而实现了可连续性的增进。今年上半年在北美，海尔智家市场收入同比提升20%；在欧洲，市场收入提升35%；在南亚，市场收入提升45%；在东南亚，市场收入提升24%；在澳洲，市场收入提升39%。

跨国并购：“坚持人单合一的沙拉式文化融合”

在庞大的全球经济环境下，海尔智家外洋能取得亮眼的业绩，除了自主创牌，另一大因素是在跨国并购方面举行沙拉式文化融合。

通常，跨国并购有一个铁打的“七七定律”，即70%的并购没有实现预期的商业价值，其中又有70%失败于并购后的文化整合。在过往的中国企业出海收购案例中，该定律似乎也获得了验证了。而海尔智家却打破了这一定律。

2016年，海尔智家并购GEA时，营业额不到60亿美金，今年预计会突破100亿美金。也就是说，GEA在不到5年时间内收入实现翻番，利润增进了3倍多。海尔智家副总裁李攀说：“那时我们并购时，洗衣机认真人以为洗衣机亏损严重，建议把该营业卖掉，现在洗衣机反而成为GEA家电里最挣钱的产业之一，不光扭亏，利润还实现了跨越了10亿美元以上。”

海尔智家副总裁李攀示意，GEA能有这样的转变，正是由于海尔智家在跨国并购方面坚持人单合一的沙拉式文化融合，充实尊重当地文化，充实让当地员工施展自身价值，引发了员工们的自动性。

随着新产物、新业态、新商业模式的涌现，品牌的全球化与本土化正在被赋予更多新内在。此时，出海企业若何更好地界说自身品牌建设，决议了他们能否在庞大多变的大环境下连续保持活力。而海尔智家当前的显示，足以证实其在品牌出海上已经拥有了先发优势，在全球市场连续迸发着活跃的品牌力。

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