在为你的长期愿景努力的同时，执行你每天的可交付成果是很重要的。但如果你过于关注中期，你可能会把公司带到你不想要的地方。

 

2010年，当我和我的联合创始人弗雷德里克•克里斯特(Frederic Kerrest)第一次与安德森•霍洛维茨基金(Andreessen Horowitz)会面时，我们展示了一个由数字驱动的详细平台。它包括预期的收入，我们过于乐观的客户目标，以及我们所看到的一个巨大的市场机会的细节。

 

他们的反应?“谢谢，但请再试一次，”并要求我们有一个长期的愿景后再回来。他们最大的问题之一是，我们计划如何转变这个行业，并对世界产生持久的影响。因为我们过于专注于短期目标，所以我们没有准备好明确这些答案。

 

几周后，我们带着更广泛、更大胆的陈述回到了安德森•霍洛维茨基金。我们分享了我们将如何建立一个“企业应用商店”，使任何组织都可以使用任何技术。我们说服了他们。

 

早期的经验告诉我们在短期和长期之间取得平衡的重要性，我现在把这种方法称为“杠铃法”。就像杠铃需要两边的重量相等一样，当你建立一家公司时，你必须平衡你的日常任务和你的长远愿景。对于任何在早期和以后的日子里处理优先级的领导者，蓝冠招商这里有一些关于实施杠铃方法的建议。

 

远离中间的目标

 

保持杠铃两边的重量相等意味着你在杠铃中间放的重量很少甚至没有。在设定目标方面，创业者应该远离那些期限在一年以上、但不超过三年的中期目标。

 

在公司成立之初，我们确实花了太多时间专注于中期目标。正如许多创始人所做的那样，我们发现自己被竞争对手的举动分散了注意力，于是抓住了这个机会，开发我们的产品，以跟上新(和老牌)玩家的步伐。进入移动管理领域:我们推出了一款产品，因为我们认为这是竞争对手对我们的优势。该产品之所以没有成功，是因为我们为了“保持竞争力”和实现中期目标而忽略了我们的总体愿景。

 

这里有一个很好的经验法则:如果你发现自己把自己的产品与市场上的其他产品进行比较，并盲目模仿，要意识到你已经失去了长远的眼光。如果你想建立一个可持续发展的企业，你必须高度专注于执行和长期目标。

 

每一个短期行动都应该为长期目标服务

 

当你建立一个公司的时候，感觉就像你一直在灭火一样。但是，除非你在短期内具有战略眼光，否则解决小的、战术上的问题将会占用你所有的时间，从长远来看，不会产生任何有意义的结果。为了确保每一个行动都能让你更接近自己的愿景，你需要优先考虑重要的事情，而不仅仅是紧急的事情。相信我，当你是一个企业家的时候，事情总是很紧急的。

 

红杉资本(Sequoia Capital)的帕特•格雷迪(Pat Grady)做到了这一点，他每天都要在日历上为自己“最重要的事情”留出90分钟。“我个人没有那么自律。对我来说，这是通过我们实现组织一致性的方式实现的。每年，我们都会设定一个公司愿景、方法和目标指标，并在接下来的12个月里朝着这些目标努力。这将影响到整个组织。每个团队和个人贡献者都必须经历相同的过程，来定义他们在明年想要实现什么，他们将使用什么方法来实现，以及他们将根据什么度量标准来度量。Salesforce等其他公司也遵循类似的目标设定框架。

 

这个过程可能看起来很乏味，但是你得到的回报让它很值得。最终，它使你公司的每一个团队和每一个人对他们每天优先考虑的事情都具有战略性。

 

解决自发义务

 

当然，你的12个月计划中没有列出的义务也会出现。在这些时刻，杠铃式的方法很容易被推到一边，但你必须在设定期望和与同事沟通的方式上取得平衡。例如，如果我需要对某个特定的任务进行快速的调整，我明确地声明我不会寻找一个会偏离团队方向的为期六个月的研究项目。相反，我会说:“明天给我三个选择，然后我们再讨论细节。”这创造了一种“超越完美的进步”的心态，并确保团队能够在高影响力的项目上快速行动。

 

作为一个领导者，杠铃式的目标设定方法让我能够平衡优先级，蓝冠招商说明也让我在设定个人目标上有了一个新的视角。无论你做什么，当你专注于保持杠铃两端的重量相等时，你就为自己的成长和持续的成功做好了准备。