在进行业务转换时，为了确保清晰的结构和定义的角色，经常需要创建功能性操作模型。然而，许多领导者犯的一个错误是，他们认为运营模式的关键功能是发展组织结构，然后其他一切就会就位。这是非常短视的;还有许多其他因素要考虑，以确保成功和未来的证明业务。

 

在你开始关注组织结构图、谁向谁汇报或者谁负责具体的活动之前，有必要先定义什么是操作模型以及它实际上是如何工作的。虽然它包括了组织概述，但也需要包括结构、流程、工作流、系统、人员/文化策略、角色和职责。

 

我建议领导者从“由外而内”的方式开始。考虑组织如何与市场、客户和客户进行交互，然后回顾什么是有战略意义的。客观地考虑你的业务，蓝冠如何注册是否有不同的方式来看待它。有许多因素在起作用——不管它是由市场、客户、产品、盈亏线、特定的项目、功能，还是由许多这些因素构成的矩阵。什么对你的生意有用。

 

一旦确定了这一点，那么就转变思维，从内到外地考虑业务。花点时间想想，你定制的运营模式或“工作方式”如何能带来竞争优势。例如，面对市场通过产品线而不是“行业线”，如果这违反正常的过程，将是一个不同点，为您的公司。如果用不同的方式做事没有明显的竞争优势，那就想办法做同样的事情，但要更有效、更高效。

 

建立了这个之后，下一个阶段是建立启用操作模型所需的工作流过程、数据和系统。

 

矩阵式运作模式正变得越来越普遍，如果运作得好，可以帮助推动协作，并努力从整个组织的不同职能部门获得输入。但是，这个矩阵模型经常会失败，因为启用过程、数据和系统没有得到良好的定义，而且相关人员不确定他们在朝着什么方向工作。这可能会导致责任不明、恐惧和指责的“完美风暴”，人们会后退一步，而不是向前一步。通过设置已定义的kpi并有效地沟通这些kpi，它可以成为一个成功的系统。将审查和讨论kpi和理想结果的机制考虑进来也是至关重要的——它不能只是一个集合而忘记。

 

在建立一个运营模型时，让所有的领导者在一个房间里把所有的事情都安排好是至关重要的。但是一定要使用一个协调人来保持每个人都在正轨上，确保每个人都在平等地做出贡献，并客观地管理任何困难的对话。在讨论的最后，应该有一个清晰的想法，操作模型将会是什么样的，考虑到以下检查表:

 

组织如何面对它的市场-通过产品/行业线?

 

组织结构是什么，谁负责具体的责任。

 

需要什么样的启动过程来简化工作流

 

哪些数据和系统对启用流程至关重要

 

哪些角色涉及哪些特定的活动，蓝冠如何注册流程、系统和数据是如何拥有的?问责如何执行?

 

为了便于操作模型，整个团队需要什么样的行为

 

有什么机制来确保讨论和改进的继续，并且有审查点

 

它是构建决策的有用指南。只要决策者明白开发一个包括组织结构但不局限于组织结构的运营模式的重要性，一个成功的增长轨迹是可以实现的，它是适合目标的、可测量的和目标一致的。